Werkleiter eines Produktionsstandortes ad interim

Ein weltweit operierendes Unternehmen der Petrochemie. Private Equity geführt. Standort in Deutschland mit einer Produktionsmenge von über 120.000 Jato. Standort mit fünf Produktionsbetrieben, eigenem Schiffsanleger, Verladebahnhof, Industrieheizwerk, eigener LKW Verladung, Feuerwehr und Kläranlage.

Kurzfristiges Ausscheiden des bisherigen Werkleiters. Kein interner Nachfolger verfügbar. Gleichzeitig vier fehlende direkt reports in den Funktionen Leiter Engineering, Leiter Instandhaltung, Leiter Anlagenstillstand und Leiter SHE. Eine anstehende Transformation und ein fest eingeplanter Anlagenstillstand (TAR), innerhalb der folgenden 12 Monaten.

Übernahme der Werk- und Standortleitung zunächst bis zum Jahresende, später in Verlängerung auf 11 Monate.

• Identifizieren von Stärken und Schwächen. Beratung und Unterstützung des globalen COO, hinsichtlich effizientere Prozesse und neuer Strukturen,
• Organisation des anstehenden Anlagen-Turnarounds (TAR) / Stillstands / Shutdown
• gemeinsam mit den internen Partnern, Entwicklung eines zukünftigen Betriebsmodells und den damit verbunden personellen Veränderungen,
• wirksame Begleitung der Veränderung des im Transformationsprozess befindlichen Standorts,
• Überwachung und termingerechte Sicherstellung der laufenden Baumaßnahmen (Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen) zur Erweiterung und Sicherstellung der Produktion beziehungsweise Kapazität,
• Erfüllung der dringendsten Anforderungen am Standort, wie z.B. Sicherstellung der mittelfristigen genehmigungskonformen Produktion,
• Erhöhung des Kompetenzlevels, im Engineering und in der Instandhaltung, und
• Formulierung der strategischen und operativen Handlungsempfehlungen, deren aktive Umsetzung die spätere Aufgabe war.

Nach Übernahme des Tagesgeschäfts, Organisation der strategischen Projekte wie auch der operativen Sonderaktivitäten am Standort,

• aktives Krisenmanagement mit Bezug auf die anstehenden erfolgskritischen Themen,
• systematisches Hinterfragen der Ist-Situation und enge Abstimmung mit den Führungskräften, teilweise über Workshops,
• Neuausrichtung der Organisation: Umbau der Aufbauorganisation in der Technik,
• aktives Shop-Floor-Management, TPM, ganzheitliche Prozessverbesserung,
• Organisation des anstehenden Turnaround (TAR) / Stillstand / Shutdown (Volumen : 24-tausend Mannstunden, über knapp 4 Wochen),
• OEE- Maßnahmen: anfängliche Begleitung von Produktionsanläufen, auch über Feiertage und Wochenenden,
• Umsetzung der notwendigen Neueinstellungen von Führungskräfte, Mitarbeiter und der notwendigen Reorganisationen.

Professionelle Bewertung der Ist-Situation. Verbesserung der Standort-Effizienz. Erzeugen eines nachhaltigen Commitments im Team,

• People Management: Verbesserung des Führungsverhaltens, Erhöhung der Verbindlichkeit, verbesserte Motivation der Mitarbeiter, erfolgreiche Zusammenarbeit mit dem BR,
• Reorganisation: erfolgreiche Einführung neuer Strukturen und
• erfolgreicher Turnaround (TAR) / Stillstand / Shutdown in Time, in Budget, mit erfolgreichem SOP.